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【PMI项目管理PPT】新论坛-郭雷华-PM的非权力管理能力

类型: PPT课件  作者: 李聪聪
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【PMI项目管理PPT】新论坛-郭雷华-PM的非权力管理能力在 2 2014年 中国某本土中型CRO公司----以下简称A公司 (CRO 即合同研究组织,临床实验监查公司) 大部分组织都是从开发一套项目管理体系方法开始走 上追求之旅 ---哈罗德.科兹纳 勇敢的心 合同订单管理 驱动 项目交付管理 驱动 3 事业环境因素分析 经过近四十年的发展和并购,国外的CRO 行业 已经逐步成熟,培育出较大的市场规模,并形 成了一套完整的业务流程体系。 西方发达国家,大型CRO 公司均陆续跨出国界 寻求发展,国外市场贡献的收入占比越来越大。 美国最大的5 家CRO 公司在新兴市场的业务量 迅猛发展。2010 年,这5 家CRO 公司在美国 本土以外的收入占比均已超过50%,而这一比 例在未来还有望继续增长。 SWOT 内部 优势 Strengths 劣势 Weakness 外 部 机会 Opportu nities S-O战略 (利用) W-O战略 (改进) 威胁 Threats S-T战略 (监视) W-T战略 (消除) 2017/10/10 4 威胁 国际巨头纷纷开拓中国市场 得益于中国巨大的药品市场,以及显著的成本优势,跨国药企纷纷在中国设立研发机 构,加大在中国进行临床试验的规模, 目前全球前十大的CRO 公司均以开设分支机构、并购国内CRO 公司或成立合资公司 等方式进入了中国市场。 这些国际巨头凭借着资金和技术上的优势,占据了国内CRO 行业利润率最高的产业 链顶端,包括中心实验室和国际多中心临床试验。 T&W 2017/10/10 5 劣势 市场竞争格局及市场化程度 中国产业信息网发布的《2014-2018年中国医药研发外包(CRO)产业运营态势与投资前景预测 报告》指出:CRO 行业属于知识与技术交叉密集的行业. 随着国家药监局和制药企业对CRO 公司日益提升的要求,行业运营门槛逐步提高。目前CRO 行 业竞争较为激烈,市场化程度较高,但CRO 行业在我国发展的历史较短,与欧美发达国家相比, 我国的CRO 行业在市场规模、业务范围、行业认知度等方面均存在一定的差距。 服务内容单一,未能形成规模和核心竞争力。 T&W 2017/10/10 6 S 标杆对照: A公司: 本土中大型CRO 公司,已逐渐从行业竞争中脱颖而出。在技术实力和服 务质量等方面,也已逐步向大型跨国CRO 公司靠拢。 大型CRO 公司: 得益于强大的资金实力、庞大的业务规模、丰富的项目经验, 占据着我国CRO 行业的顶尖位置。这些CRO公司承担了大量的跨国药企在我国 的新药研发工作,但其占国内医药企业的外包服务市场份额较低。 大量的小型CRO 公司: 小型CRO 公司以提供技术难度较低的注册申报为主,未 建立起充足的技术人员团队,无法提供系统的临床前研究和临床研究服务。 S&O 2017/10/10 7 O 第一,行业运营门槛将越来越高,行业集中度不断上升。 近年来,我国对药物研发过程的质量管理标准日益提高,逐渐向西方发达国家的质量标准 体系靠拢。愈发严苛的质量标准将会迫使CRO 公司加大软硬件投入,增加CRO 公司的运 营成本,小型CRO 公司可能面临被淘汰的局面,而具有一定规模的CRO 公司将会赢得更 大的市场份额。 第二,CRO 行业纵向一体化的发展趋势。 目前,国际大型CRO 公司大多有能力提供一站式全流程服务,但我国CRO 公司中能够提 供一站式全流程服务的仍然屈指可数。 A公司已经具备打造完整的产业服务链的创新能力,满足对CRO 服务日益增长的需求。 S&O 2017/10/10 8 第三:自主创新将日益成为CRO 公司的核心竞争力。 2011 年,我国密集出台了多项与药物研发相关的“十二五”规划,CRO 行业是随着药物 研发而衍生出的行业,如果医药研发走上了自主创新的道路,必将对提供研发外包服务的 CRO 公司提出更高的要求,促使CRO 行业随之走上自主创新的道路。 第四:全球医药研发活动向我国及其他低成本国家转移。 近年来,全球范围内,新药研发的平均投入不断加大,由此带动了CRO 行业市场规模的不 断扩容。 同发达国家相比,我国具有相关人才密集、人力成本和原材料成本低廉等显著优势,在我 国开展新药研发可以显著降低研发成本。 S&O 2017/10/10 9 CRO 公司如何应对国际CRO产业的挑战与机遇,如何提升自身实力以参与国际竞争, 成为A公司不可回避的问题。 新药研发是一个系统工程,对应的CRO 服务类型也覆盖了药物发现阶段、临床前研究、临 床研究、新药注册申报服务等多个环节,不同环节对应的技术难度不同,可获得的附加值 也高低有别。 单一的合同订单管理,无法满足制药企业多方面的需求,难以提升客户忠诚度。 纵向一体化不仅能为客户提供更便捷的一站式服务,也是构建自身竞争力、提升盈利能力 的有效途径,因此通过连通上下游环节、拓展业务范围从而实现纵向一体化,正成为CRO 行业新的趋势。 如何一体化?落地载体是什么?管理逻辑是什么? HOW to Do ? 10 经过2014年的项目化管理模型的探索,初步形成了项目管理流程的建立,项目管理绩效 考评体系。 但是新的问题和挑战出现了…… 在同样的岗位体系与权责之下,在同样的沟通环境,在同样的组织结构之下,年终复盘 部分个体项目成功了(客户、单项目目标、合同收益……) 多项目没有成功……(业务协同,资源有效配置,企业经营目标……) 项目经理看不到职业发展空间,项目团队成员没有幸福感 What are you doing? 问题看板 项目的跨部门、跨专业协作效率低,各人只扫门前雪,甚至不扫门 前雪! 项目会议中,破坏性意见多、建设性意见少,决策困难! 项目经理感觉压力大,权力小! 问题看板 项目会议管理效率低下,工作汇报不专业,语言不统一 项目经理压力大,却不知如何调节压力;职业倦怠感增强,对工作失去新鲜 感,职来发展道路模糊 项目经理素质能力与角色认知力不够 项目经理重业务、轻管理,个人业务强,团队管理弱,对下属没有好的激励 手段、培养方法 项目组成员的职责利不明晰,成员没有融合为团队,为共同的项目目标 服务,积极性主动性不高,项目团队成员缺乏有效沟通的思维和方法 项目经理系统性解决问题的能力弱,不能成为真正的项目团队带头人 ……………… 13 当组织驱动因素目前还无法快速将组织结构转型为强矩阵, 在羚羊与狮子的竞赛中, PM如何确保多项目管理过程不失控, 确保企业战略目标的有效落地与每个项目商业价值的有效实现? 体系/流程/考核…… 敢问路在何方? 引导式 研讨会 焦点小 组会议 赋能 14 PM如何有效平衡多项目之间的竞争关系? PM如何发挥非权力管理能力 打造高绩效项目团队 有效指导与管理每个项目在进度,成本、质量、交付范围、 干系人满意度之间的有效整合? 如何提升PM服务于企业战略需要的能力成熟度? 结构化分解 15 2015年年初,公司启动“PM非权力管理能力提升” 项目! 第一步:启动PM能力模型优化与固化,建立PM权力模型 与非权力模型要素 【PMI项目管理PPT】新论坛-郭雷华-PM的非权力管理能力在企业项目管理环境中的应用与提升
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